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Empresas buscam soluções criativas para manter cultura entre funcionários

Exame

IBM — Criar o hábito de aprendizado contínuo nos funcionários 

Poucas empresas se adaptaram a tantas mudanças quanto a IBM. A companhia surgiu no início do século 20 para fabricar formulários e cartões de ponto. Depois, nos anos 1950, foi pioneira nos mainframes, grandes computadores para processar folhas de pagamentos. Na década de 1970, a IBM apostou nos microcomputadores. E, nos anos 2000, vendeu a divisão de hardware para focar os softwares, antecipando a computação em nuvem.

Hoje, está com os dois pés na inteligência artificial. É dela o Watson, supercomputador capaz de aprender sozinho. “Num mundo em transformação, a mentalidade de aprendizado contínuo é fundamental”, diz Christiane Berlinck, VP de recursos humanos da IBM Brasil.

Os funcionários da IBM acessam um site interno com lições sobre o dia a dia da operação e competências comportamentais, as chamadas soft skills. Eles também têm acesso a programas de MBA feitos sob demanda pela Fundação Dom Cabral e a cursos online de edtechs, como Coursera e Udemy, e de instituições renomadas, como as universidades Cornell e Harvard, nos Estados Unidos. Em 2020, foram registradas 1,5 milhão de horas de aprendizado no Brasil, 30% mais do que em 2019.

Rodrigo Caetano


Nubank — Usar o layout do escritório como vitrine dos valores 

Os elevadores da sede do Nubank, na zona oeste de São Paulo, são lentos de propósito. “Para transformá-los num espaço de relacionamento dos ‘nubankers’, colocamos um trilha sonora com música e um pouco de humor”, diz Renee Mauldin, chefe do RH do banco digital, onde o espaço físico serve de vitrine da cultura do negócio. Hoje um negócio com 38 milhões de clientes e 3.000 funcionários, o Nubank nomeou as salas do escritório em homenagem a locais e personalidades do início da empresa.

Uma sala é a Califórnia, em referência à rua onde a empresa foi fundada, em 2014. Outra é a Brigadeiro, sede do segundo escritório. Há ainda a Geladeira, em referência ao frio de uma das primeiras salas, causado por um ar-condicionado mal regulado, e a Galhardo, uma homenagem ao boteco de mesmo nome frequentado pelos primeiros funcionários.

Na pandemia, ter valores bem definidos foi fundamental. O número de clientes do Nubank praticamente dobrou em 2020. Parte disso veio com a digitalização na marra promovida pelo isolamento. Outra parte foi mérito de uma cultura preparada para agarrar a oportunidade.

Rodrigo Caetano


Magalu — Manter uma rotina de encontros 

Na varejista Magazine Luiza, todas as manhãs de segunda-feira são dedicadas ao Rito de Comunhão, um encontro da direção da empresa com os funcionários para discussão de metas e planos. Criado ainda na gestão da empresária Luiza Helena Trajano, que passou o bastão de CEO do Magalu ao filho Frederico em 2016, o encontro foi adaptado aos tempos de pandemia. As rodas de conversa na sede da empresa, fundada em Franca, no interior paulista, deram lugar a videoconferências abertas para a empresa inteira.

Tudo isso em nome de manter o engajamento no meio do isolamento social, um período particularmente duro para o Magalu — a varejista foi uma das primeiras a fechar lojas e focar o e-commerce para minimizar o risco de contágio entre funcionários. “Todos os nossos processos de gestão foram profundamente afetados pelo isolamento social”, diz a diretora executiva de pessoas Patricia Pugas. “Não havia referência, e redesenhar tantas camadas nos fez aprender que o contato faz a diferença.” Medidas de impacto social, como um programa de trainee 100% para negros e a concessão de bolsas de estudo a mulheres desenvolvedoras de softwares, ambas em 2020, colaboraram para fortalecer o orgulho dos funcionários, diz Pugas.

André Lopes


Dennis Herszkowicz, CEO da Totvs: “Tratamos todos como adultos. Pode parecer uma coisa óbvia, mas a maior parte das empresas tem dificuldade com isso”

Dennis Herszkowicz, CEO da Totvs: “Tratamos todos como adultos. Pode parecer uma coisa óbvia, mas a maior parte das empresas tem dificuldade com isso” (Germano Lüders/Exame)

Totvs — Descentralizar a tomada de decisão 

Ao ser contratada como VP de pessoas na desenvolvedora de softwares Totvs, em 2019, Izabel Branco teve uma lição de cultura ouvindo um estagiário. Ao perguntar-lhe sobre a melhor coisa da empresa, ouviu dele: “Autonomia total”. “Estagiário com autonomia? Ou tem algo muito certo ou muito errado aqui”, pensou.

Ao que tudo indica, o primeiro cenário é o correto. A receita no segundo trimestre de 2021, de 763 milhões de reais, cresceu 22% na comparação anual. A satisfação de clientes, medida pelo NPS, é recorde. Nos últimos anos, a Totvs saiu comprando concorrentes. Hoje são 25 empresas — a aquisição mais recente, da plataforma de marketing RD Station, em março, saiu por 1,8 bilhão de reais.

A gestão de números superlativos da Totvs (expressão em latim traduzida como “tudo ou todos”) segue a lógica de uma expressão também do latim: divide et impera, ou “dividir a gestão para reinar”. Na prática, o RH faz isso com outro lema, agora do inglês: fix, flex e free. Na parte fix estão os valores inegociáveis da cultura. Na flex entram rituais e pesquisas de RH para medir o clima. E a free é a liberdade do gestor na ponta. “Tratamos todos como adultos. Pode parecer uma coisa óbvia, mas a maior parte das empresas tem dificuldade com isso”, diz o CEO Dennis Herszkowicz.

Luísa Granato


Mercado Livre — Colocar robôs virtuais para avaliar engajamento 

O gigante do comércio eletrônico Mercado Livre está contratando adoidado no Brasil. Em janeiro do ano passado eram 2.600 funcionários. Veio a pandemia, o boom do e-commerce, e hoje o Mercado Livre emprega 10.000 pessoas. Até o fim do ano, outras 6.000 contratações deverão sair do papel. Como manter um negócio coeso com tanta gente chegando?

A saída foi colocar um robozinho virtual para conversar com os novatos em busca de pistas sobre como anda a relação deles com a empresa — e, assim, aumentar as chances de engajamento. Dessas trocas saiu a constatação de que faltava contato da liderança com os recém-chegados no home office. Daí começou um projeto de visitas virtuais de líderes seniores, uma rotina de chamadas de vídeo com gente mais experiente na casa e os recém-chegados. “É uma maneira de manter os funcionários instigados pela cultura da empresa, mesmo de casa”, diz Patrícia Monteiro Araújo, diretora de RH do gigante do e-commerce, onde 90% dos funcionários dizem ter orgulho de trabalhar.

André Lopes

 (Arte/Exame)


Sodexo — Incentivar o onboarding 

Uma diretriz da empresa de benefícios corporativos Sodexo para a liderança é cuidar bem do funcionário novato. Na integração de novos profissionais (etapa chamada de onboarding no jargão do RH), o novato recebe detalhes das unidades de negócio e o que é esperado para ele. “Tudo é feito da maneira mais pessoal possível”, diz Fabiana Galetol, líder do RH.

O home office reforçou a orientação para os chefes passarem bastante tempo com seus contratados até a liga entre eles e a empresa pegar. De 2020 para cá, os recrutamentos aumentaram 50% e as demissões voluntárias caíram 12%.

Maria Clara Dias


iFood — Usar um robô para aumentar o engajamento 

Para o aplicativo de delivery iFood, o engajamento de um profissional depende da combinação de uma remuneração justa e um desafio acertado ao propósito de vida da pessoa. “Se um deles estiver em falta, o prejuízo é certeiro”, diz Gustavo Vitti, VP de pessoas e soluções sustentáveis.

A empresa mede o engajamento em pesquisas curtas semanais e usa um robô na rede social corporativa Slack para os funcionários avaliarem o engajamento de colegas aos valores da empresa. No final, o robô pede um conselho à pessoa sendo avaliada. Feito com inteligência artificial, o sistema tem um “algoritmo ético” para evitar vieses inconscientes. A diferença entre avaliações de homens brancos e mulheres negras, que antes tinham a maior desvantagem, se tornou insignificante.

Luísa Granato


Paschoalotto — Investir numa política agressiva de promoções 

Quase 70% da mão de obra da gestora de relacionamento com clientes Paschoalotto é de jovens de 18 a 24 anos, uma geração conhecida por não parar quieta num emprego. Para segurar a turma, a Paschoalotto investe em promoções internas. Só no primeiro semestre, 500 funcionários mudaram para cargos mais altos (são 13.000 ao todo).

“Das vagas abertas, 80% foram ocupadas por gente da casa”, diz Juliana Dorigo, superintendente de RH. A ambição ajudou as finanças. Em 2021, a receita da Paschoalotto deverá crescer 15% sobre 2020, quando faturou 602 milhões de reais.

Gilson Garrett Jr.


Vibra Energia — Validar a cultura com todo mundo 

Como mudar a cultura de uma empresa privatizada? No caso da BR Distribuidora, até o nome foi alterado: em agosto, a empresa virou Vibra Energia. O processo está sendo tocado pelo CEO Wilson Ferreira Jr., executivo tarimbado nesse trabalho. Até abril, Ferreira Jr. presidiu a estatal Eletrobras, onde tocou sinergias entre centenas de negócios da holding. O jeito foi ouvir todo mundo — clientes, especialistas, fornecedores e funcionários.

“Compartilhamos um diagnóstico com a liderança da empresa para ela dividir com as equipes”, diz Ferreira Jr. Tudo validado, a Vibra tirou do papel os pedidos mapeados: um programa de bônus, melhorias no plano de saúde e nos programas de formação de liderança. No segundo trimestre de 2021, a Vibra lucrou 382 milhões de reais, o dobro na comparação anual. Para Ferreira Jr., o resultado é mérito da nova cultura.

Gabriel Aguiar


Algar — Atrelar a cultura às metas 

O grupo de telecomunicações Algar tem um jeito de tornar mais concreta a conversa sobre cultura organizacional: o tema virou uma meta cobrada na avaliação anual de desempenho dos funcionários. “Somos uma organização quase centenária, com resultados robustos, mas conscientes de que a cultura que nos trouxe até aqui não será a mesma que nos levará adiante”, diz a VP de RH Eliane Garcia Melgaço. “Foi importante termos métricas e indicadores objetivos.”

Gabriel Aguiar

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